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复旦EMBA李绪红教授谈复工复产:疫情只是让“该来的”提速到来

2020-03-24 10:56

守望相助,共克时艰。疫情发生以来,虽然课程延期,但复旦大学EMBA首创“君子知道”人文商道沙龙,组织学生、校友、教授以及嘉宾开展 “E同抗疫”线上分享会,通过网络就疫情期间企业经营者关注的热点话题展开沟通与交流,让更多的企业家学生从他人的分享中汲取信心和力量。

在主题为“复工复产:打造高效的组织与伙伴关系”的分享会上, 复旦大学管理学院教授、EMBA《人力资源管理》授课教师、中国社会心理学会常务理事、上海社会心理学会副会长、中-美富布莱特学者李绪红,担任了点评教授。在听完复旦大学EMBA2018级秋1班的兄弟(中国)商业有限公司董事长兼总经理尹炳新、麒盛科技股份有限公司副总经理龙潭,以及2018级秋2班的任仕达大中华区董事总经理高蕾的分享后,李绪红教授就三位同学的分享内容总结了“三个启示”,并为企业家同学们在后疫情时代如何进行组织和人才管理的制度建设,如何和组织的相关利益者建立更牢固的伙伴关系提出了“三个建议”。。

以下节选自李绪红教授的分享。

今天我们探讨的是在疫情中和疫情后的组织管理和伙伴关系的主题。非常感谢三位同学嘉宾的精彩分享,麒盛科技的龙潭总和兄弟打印机公司的炳新总分别介绍了他们公司在这场突如其来的疫情面前采取的应对措施,有经验、有教训。他们分别代表了制造业的生产企业和销售公司,公司的不同性质也决定了应对的具体措施的不同,我想他们的分享对于具有同类性质的公司是很好的启发。高蕾总分享了他们对于来自企业一线在疫情过后的管理需求的调研结果,以及他们作为HR咨询专家,给我们的企业家校友的专业建议。

我今天的点评分为两部分:第一部分是概括、总结和评述他们的发言内容,总结为“三个启示”;第二部分是从组织和人力资源管理专家的视角,展望后疫情时代整个人才市场可能的变化趋势,想给我们的企业家同学如何进行组织和人才管理的制度建设,如何和组织的相关利益者建立更牢固的伙伴关系提出一些建议,概括为“三个建议”。我点评的核心观点是“疫情只是让‘该来的’提速到来”。

三个启示

01第一个启示,该来的迟早要来,疫情只是使其提速。该来的是什么?就是我们管理的革命。

前三期沙龙分享的内容更多是聚焦于企业外部,关注疫情前后企业的商机,我们第四期其实是把视角聚焦到内部,关注内部管理和运营应该做哪些事情。作为管理学者,这些年我们一直在研究新经济、新技术导致的办公方式、工作模式、组织结构和劳动力特征的变化,也希望企业家同学能够行动起来,以免被时代淘汰,但让大家真正感觉到“狼来了”的应该是这次疫情。这次疫情使得这场全方位的环境变化加速来到我们面前,使得组织和人才管理的变革需要提速,值得每位企业家思考。我上课中提到的我们现在所处的“大智移云”的时代,新技术、新工具的应用,对我们组织和人才管理提出的新挑战,已经切切实实来到了我们面前。主要体现在三个方面的变化:

第一,办公方式和工作模式的变化。

这次疫情,几乎让所有的企业,无论大小,不管有没有准备好,都不得不开始实行了居家办公(work from home), 远程办公方式第一次离我们这么近。其实远程办公并不是一个陌生的事物,在国外,硅谷、波士顿,远程办公已成为一种趋势,但在国内,除了极少数高科技公司以外,大多数企业还未推行这种方式。而在疫情到来之际,以居家办公为特征的远程办公变得普及。而这种工作方式本身也是双刃剑,在不受时间、空间约束而带来及时、便利、快捷、高效的同时,也使得工作-家庭的边界变得模糊,带来了企业和员工都要考虑的问题,主要体现为三个边界的模糊。

第一个是物理边界:在一个以生活氛围为主的家里办公,需要划分出家庭生活和工作状态的物理边界,这是在办公室办公不存在的问题;

第二个是时间边界:工作微信圈的广泛运用带来了信息无阻、快速的传递,但估计大家体会更深的是,我们的工作时间似乎不是减少了,可能从原来在办公室的8小时、或者10小时(加班)工作制,变成16小时、甚至是24小时on-call的工作制;

第三个是心理边界:在充满生活气息的家里,如何从生活的心理状态转为工作的心理状态。

工作模式的变化主要就是虚拟团队(virtual team)的普及。virtual team的概念学界已经提出20余年了,对其的研究在世纪之交的互联网兴起时很多,但是过去,跨国公司比较重视,因为他们的团队(如客户服务团队),由来自全球各地的员工构成,在around the clock(24小时不间断接力棒)式地工作,而我们国内企业过去不是那么关注。远程办公,我们管理者需要考虑员工心理边界问题。

第二,是组织形式的变化问题。

因为沟通变得网络化了,变成了大家都可以平等地分享信息,消除了中间环节,组织日益变得扁平化,那么我们过去的层级管理还有必要吗?我们中层经理是不是应该消失?

刚才第一点所说的疫情带来的工作方式的变化,让我们强烈地意识到要思考一个问题:是不是还要实行金字塔型的、以一层层的汇报链条为特征的传统组织体制?如果说1980年代的“流程再造”的管理革命,带来了第一次“中层经理的消失”,而当前沟通网络化导致的扁平化组织,则会带来第二次“中层经理的消失”。

与扁平化趋势相适应的,是会出现越来越多的“敏捷团队”,或“敏捷组织”。我几年前就提出我们要在企业内部建立敏捷组织,“小而美”的敏捷组织。这次疫情的发生,各个省、各个城市、各个地区的状况差异很大,如果还是采取集权管理的方式,做出的决策很可能与基层的情况不匹配,让小而美的敏捷组织或敏捷团队去做出因地制宜的判断和决策是多么重要。作为企业领导者,怎样为敏捷组织和团队赋权、赋能,是所有企业家要思考的问题。

第三个挑战,在人才结构的变化。

“大智移云”时代会导致一些工作和职业被取代和淘汰。如受惠于人工智能技术,机器人可以取代很多职业比如制造业工人,这次疫情导致的用工荒会让越来越多的企业,尤其是制造业开始考虑规模化地使用机器人操作。而这两天最新的报道是,京东为应对疫情,已经开始用机器人代替快递员运送包裹。

人才结构的第二个变化是“员工”的边界模糊。什么叫我们企业的员工?是不是组织内部工作的人就是我们的员工?我上课的时候提到一个思路,企业要充分利用“人才生态圈”,未来人才的远程、临时、众包、共享、客户(粉丝)即员工等方式,这次切切实实来到了我们面前,如疫情期间餐饮业萎缩,盒马生鲜和一大批餐饮企业人才共享的例子很好地证明了这一点。

02第二个启示是,(企业在)疫情中的表现其实透视出我们疫情前的(管理)功底。

两位来自实业界嘉宾分享的虽然是疫情中的对策,但事实上揭示了一个共同点:功夫在平时,再多的演习都替代不了实战,我们的功底和家底全部都在疫情面前亮出来了。

龙潭总公司的应对措施可以说是“边练边打“,既有经验也有教训。而兄弟公司就是教科书般的管理,正是因为疫情前的基础工作扎实、细致,才能做到一旦进入战时状态,可以有条不紊、安然度过。如炳新总感悟提到的,得益于平时扎实的“防灾应急体系”和“危机管理体系”的保障机制,一旦进入战时状态,“应急机制”迅速启动,从当年上海台风启用“电话联络图”,到此次疫情的应急物资的购买渠道,到位的防护措施使得员工无一感染。

所以我们说,养兵千日用兵一时,疫情这把尺子就量出了我们企业管理水平的高矮胖瘦,所以我们每一位企业家,现在可以思考一下,我们的管理哪里是短板,我们怎样完善我们的制度设计,比如面对劳动力供给和需求的大幅波动的人力资源规划问题,环境稳定时期我们一般不太关心这个工作,我记得上课时讲到这个知识点,提到人员租赁等措施,多数同学不是很感兴趣,因为遇不到类似的问题,但事实上,管理机制的设计完整、扎实,才能防患于未然,才能在危机时不垮掉。

03第三个启示,疫情既是危机也是契机。

每次危机的发生都是一次纠错、完善的契机。我一直不喜欢所谓的问责制。问责制对于常规工作有效,而对于非常规工作,比如创新工作,或突然到来的危机,我们其实更需要的是容错文化,要“就事不对人”。聚焦在“事”,可以回顾和反思管理制度的缺陷、漏洞或未曾想到的点,然后改变、制定或完善制度;而如果聚焦在“人”,出现问题我们处理一两个人就完事了,一切照常,制度还是那样,还是没有进步。就这次疫情来讲,至少可以带来三个方面的契机:

第一是领导者“迭代认知”的契机,固有的思维模式、处理问题的方法论受到挑战,可以促进反思,认识到变革的必要性和迫切性,意识到公司管理的短板;

第二是员工“拥抱变革”的契机,对不确定性的恐惧、对变革的抗拒是人类的普遍心理,心理和行为的惰性也使得人们不愿意对已成习惯的生活或工作方式做出改变,炳新总提到的公司已有的管理工具某种程度上在过去形同虚设原因正在于此,因而此次疫情提供了一个契机,让所有员工不得不学习新的工作方式所需的新知识、新技能,必须去拥抱变革;

第三,给了我们与经销商、政府、社区等利益相关者(stakeholder)共同合作、打造“命运共同体”的伙伴关系的契机,炳新总分享的兄弟公司与经销商通过共建活动使得伙伴关系更加紧密,龙潭总分享的麒盛科技和社区、政府共同努力返工复工的行动,是典型的例子。

那么这次疫情过后,从内部管理的视角来看,作为企业领导人,我们可以做些什么?

我在三方面提出建议,具体来说是三个对策。

三个对策

01首先是审视和改进现有的管理工具和制度,即硬件完善。

包括三个方面,

1. 信息化基础设施的建设要提上日程表,首先体现在在线办公和远程办公的IT平台的构建,以及充分利用人工智能,如呼叫中心的机器人的投入。过去做IT平台的投资都被看作成本,而非可以产生巨大价值的资源,这次经历使得我们要重新思考支持远程办公、虚拟团队、人工替代等工作特征的信息平台的优化,考虑人-机结合工作模式的完善,正如有人预言的:

“ 技术在取代雇员方面的角色似乎与其在增强人类能力方面的作用有所冲突。但这就是未来工作的真实写照:自动化和人才资本的结合。”

2.长效的应急管理机制的建立,如面对人才需求供给波动的时候,我们怎么样把人才共享、人才租赁、远程众包技术运用起来,在平时就可以寻找我们合作的伙伴,然后在应急状态启动。

3.管理制度的盘点和完善。如管理流程的优化,当大家不能见面变成一个虚拟团队以后,你会发现大家之间的协作会出现问题,时间节点、任务节点、责任认定这些该怎么做,你要重新审视管理流程;又如人才管理制度中绩效考核的问题,我们更加关注行为指标还是结果指标,我们在线办公了,“打卡”、“加班”这样的行为指标还有必要吗?还有人才招聘问题,人才选拔的标准是否要有变化,招聘渠道是否应有变化,一个典型的变化就是线上招聘可能以前所未有的需求速度而普及,网易前几年提出的用电商思维做招聘的“内推码”渠道也是一个典型的招聘渠道迭代的趋势。

02第二是企业家要思考涌现的管理的新议题,特别是与新型工作模式相关的心理技能的锻造。

首先,管理者如何帮助从制度视角、员工视角管理好新型工作模式带来的物理边界、时间边界和心理边界问题。

物理边界比较好操作,在家里隔出一个办公的场所,或大或小,或独立或兼用。而时间边界是现在比较现实的问题。半年前大家一直在讨论“996”,这次疫情在家办公以后,又出现了新名词“007”,即除了半夜12点到早上7点,其他时间都要随时随地对领导或同事的微信发出的工作指令迅速反应,像神一样出现在你面前,因而居家办公不是轻松可偷懒,而是更累了。作为企业管理者,需要对时间边界做出管理,也可以做出创新,如可以让员工弹性管理自己的工作时间,选择注意力和身体体能、家庭可以安排出的合适时间全身心工作,可以自主管理工作内容。心理边界,既可来源于物理边界和时间边界,也可能独自存在,怎样为员工构建心理边界,怎样把工作状态和居家状态的心理准备状态分开,这应该是员工和管理者共同思考的问题。

而virtual team的工作模式,会带来的心理问题则有:

1. 如何建立信任和合作。面对面的人际互动、眼神的交流,往往会更容易地建立信任的合作关系,但远程办公导致面对面的人际互动不存在,如何建立信任和合作?

2. 如何提升士气和凝聚力的问题,不能见面情况下怎么做企业文化建设?

3,如何满足人的 “社会人”需要。人不是机器,需要与他人沟通,需要被认同,有成员身份感(membership identity)的需要,这些我们怎样满足他?

03打造管理者自身的新型角色

今天分享的最后一方面内容,是关于管理者自身新型角色的打造。

做有预见的企业管理者,如果能做到有敏锐的洞察力、先知先觉最好,我也看到这次整个疫情过程中,有很多企业领导者在一月初时已经开始召开紧急会议,研判形势,做出预测,并计划自己公司的行动,如我们要预留什么东西,采购哪些物资。企业领导者要打造“sensemaking”的技能,即要根据模糊环境做出预判的能力,准确推演一件大事的发生会产生什么样的影响。

有温度的企业管理者,我们不再是一个和员工只谈“契约合同”、只谈“工作目标”的交易型管理者,我们要做知冷暖的领导。如炳新总提到,为克服员工对疫情的恐惧心理,不是只在微信群中布置工作任务,更多要沟通和澄清现在的形势、公司未来可能有的政策变化,要有一个人际沟通的过程。龙潭总也提到,他们公司与当地酒店签约3个月,为工人的隔离提供好的后勤保障,消除员工的恐惧心理和后顾之忧。

有高度的人力资源专家。我以前一直提一个观点叫战略人力资源管理,即企业管理者对待人力资源管理,要从战略伙伴的高度去看如何做整个人才制度的建设,制度要与公司的战略相互配合。如在人才选拔标准上,这次疫情面前,我们看到了墨守成规的员工,也看到敢于打破规则、勇于承担责任的人。疫情过后,我们是否要考虑我们招募人才的标准应该发生变化。在危机面前,愿意担肩膀、可以不拘泥既定规则创新性地解决问题,这样的人是不是应该提拔呢?应该站在公司战略发展的高度,审视人才选拔的标准。同时,疫情就是一个赛马场,这个赛马场可以成就很多英雄,如何把这些英雄变成我们未来公司的骨干,公司如何擅用“相马-赛马”的选人策略?

又如,我们在危机面前感觉到人才的缺乏,如何进行人才盘点、厘清公司人才的地图,如何进行雇主品牌投资吸引更多的人才,都是作为企业管理者要思考的问题,做有高度的人力资源专家,不仅是HRM主管应有的角色,也是企业高层的战略性任务。

如果说2003年的SARS,带来的是传统商业模式的革命,带来了如阿里这样的企业的壮大。那么,今年的Covid-19, 则会带来企业管理和运营方式的革命。“苦难,是化了妆的机会。”我们的企业家校友和同学,让我们迎面苦难,拥抱变革,我们定会有美好的明天!

复旦大学EMBA“E同抗疫”分享会目前已经举行了五期,该系列分享会还会陆续呈现,复旦EMBA将持续为同学、校友搭建高质量的交流、沟通平台,分享同学、校友各自的知识与经验,这也正是复旦大学EMBA一直以来所倡导的“二人行,必有我师”的体现。

科创新闻网 责任编辑:互联时报网
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复旦EMBA李绪红教授谈复工复产:疫情只是让“该来的”提速到来

守望相助,共克时艰。疫情发生以来,虽然课程延期,但复旦大学EMBA首创“君子知道”人文商道沙龙,组织学生、校友、教授以及嘉宾开展 “E同抗疫”线上分享会,通过网络就疫情期间企业经营者关注的热点话题展开沟通与交流,让更多的企业家学生从他人的分享中汲取信心和力量。

在主题为“复工复产:打造高效的组织与伙伴关系”的分享会上, 复旦大学管理学院教授、EMBA《人力资源管理》授课教师、中国社会心理学会常务理事、上海社会心理学会副会长、中-美富布莱特学者李绪红,担任了点评教授。在听完复旦大学EMBA2018级秋1班的兄弟(中国)商业有限公司董事长兼总经理尹炳新、麒盛科技股份有限公司副总经理龙潭,以及2018级秋2班的任仕达大中华区董事总经理高蕾的分享后,李绪红教授就三位同学的分享内容总结了“三个启示”,并为企业家同学们在后疫情时代如何进行组织和人才管理的制度建设,如何和组织的相关利益者建立更牢固的伙伴关系提出了“三个建议”。。

以下节选自李绪红教授的分享。

今天我们探讨的是在疫情中和疫情后的组织管理和伙伴关系的主题。非常感谢三位同学嘉宾的精彩分享,麒盛科技的龙潭总和兄弟打印机公司的炳新总分别介绍了他们公司在这场突如其来的疫情面前采取的应对措施,有经验、有教训。他们分别代表了制造业的生产企业和销售公司,公司的不同性质也决定了应对的具体措施的不同,我想他们的分享对于具有同类性质的公司是很好的启发。高蕾总分享了他们对于来自企业一线在疫情过后的管理需求的调研结果,以及他们作为HR咨询专家,给我们的企业家校友的专业建议。

我今天的点评分为两部分:第一部分是概括、总结和评述他们的发言内容,总结为“三个启示”;第二部分是从组织和人力资源管理专家的视角,展望后疫情时代整个人才市场可能的变化趋势,想给我们的企业家同学如何进行组织和人才管理的制度建设,如何和组织的相关利益者建立更牢固的伙伴关系提出一些建议,概括为“三个建议”。我点评的核心观点是“疫情只是让‘该来的’提速到来”。

三个启示

01第一个启示,该来的迟早要来,疫情只是使其提速。该来的是什么?就是我们管理的革命。

前三期沙龙分享的内容更多是聚焦于企业外部,关注疫情前后企业的商机,我们第四期其实是把视角聚焦到内部,关注内部管理和运营应该做哪些事情。作为管理学者,这些年我们一直在研究新经济、新技术导致的办公方式、工作模式、组织结构和劳动力特征的变化,也希望企业家同学能够行动起来,以免被时代淘汰,但让大家真正感觉到“狼来了”的应该是这次疫情。这次疫情使得这场全方位的环境变化加速来到我们面前,使得组织和人才管理的变革需要提速,值得每位企业家思考。我上课中提到的我们现在所处的“大智移云”的时代,新技术、新工具的应用,对我们组织和人才管理提出的新挑战,已经切切实实来到了我们面前。主要体现在三个方面的变化:

第一,办公方式和工作模式的变化。

这次疫情,几乎让所有的企业,无论大小,不管有没有准备好,都不得不开始实行了居家办公(work from home), 远程办公方式第一次离我们这么近。其实远程办公并不是一个陌生的事物,在国外,硅谷、波士顿,远程办公已成为一种趋势,但在国内,除了极少数高科技公司以外,大多数企业还未推行这种方式。而在疫情到来之际,以居家办公为特征的远程办公变得普及。而这种工作方式本身也是双刃剑,在不受时间、空间约束而带来及时、便利、快捷、高效的同时,也使得工作-家庭的边界变得模糊,带来了企业和员工都要考虑的问题,主要体现为三个边界的模糊。

第一个是物理边界:在一个以生活氛围为主的家里办公,需要划分出家庭生活和工作状态的物理边界,这是在办公室办公不存在的问题;

第二个是时间边界:工作微信圈的广泛运用带来了信息无阻、快速的传递,但估计大家体会更深的是,我们的工作时间似乎不是减少了,可能从原来在办公室的8小时、或者10小时(加班)工作制,变成16小时、甚至是24小时on-call的工作制;

第三个是心理边界:在充满生活气息的家里,如何从生活的心理状态转为工作的心理状态。

工作模式的变化主要就是虚拟团队(virtual team)的普及。virtual team的概念学界已经提出20余年了,对其的研究在世纪之交的互联网兴起时很多,但是过去,跨国公司比较重视,因为他们的团队(如客户服务团队),由来自全球各地的员工构成,在around the clock(24小时不间断接力棒)式地工作,而我们国内企业过去不是那么关注。远程办公,我们管理者需要考虑员工心理边界问题。

第二,是组织形式的变化问题。

因为沟通变得网络化了,变成了大家都可以平等地分享信息,消除了中间环节,组织日益变得扁平化,那么我们过去的层级管理还有必要吗?我们中层经理是不是应该消失?

刚才第一点所说的疫情带来的工作方式的变化,让我们强烈地意识到要思考一个问题:是不是还要实行金字塔型的、以一层层的汇报链条为特征的传统组织体制?如果说1980年代的“流程再造”的管理革命,带来了第一次“中层经理的消失”,而当前沟通网络化导致的扁平化组织,则会带来第二次“中层经理的消失”。

与扁平化趋势相适应的,是会出现越来越多的“敏捷团队”,或“敏捷组织”。我几年前就提出我们要在企业内部建立敏捷组织,“小而美”的敏捷组织。这次疫情的发生,各个省、各个城市、各个地区的状况差异很大,如果还是采取集权管理的方式,做出的决策很可能与基层的情况不匹配,让小而美的敏捷组织或敏捷团队去做出因地制宜的判断和决策是多么重要。作为企业领导者,怎样为敏捷组织和团队赋权、赋能,是所有企业家要思考的问题。

第三个挑战,在人才结构的变化。

“大智移云”时代会导致一些工作和职业被取代和淘汰。如受惠于人工智能技术,机器人可以取代很多职业比如制造业工人,这次疫情导致的用工荒会让越来越多的企业,尤其是制造业开始考虑规模化地使用机器人操作。而这两天最新的报道是,京东为应对疫情,已经开始用机器人代替快递员运送包裹。

人才结构的第二个变化是“员工”的边界模糊。什么叫我们企业的员工?是不是组织内部工作的人就是我们的员工?我上课的时候提到一个思路,企业要充分利用“人才生态圈”,未来人才的远程、临时、众包、共享、客户(粉丝)即员工等方式,这次切切实实来到了我们面前,如疫情期间餐饮业萎缩,盒马生鲜和一大批餐饮企业人才共享的例子很好地证明了这一点。

02第二个启示是,(企业在)疫情中的表现其实透视出我们疫情前的(管理)功底。

两位来自实业界嘉宾分享的虽然是疫情中的对策,但事实上揭示了一个共同点:功夫在平时,再多的演习都替代不了实战,我们的功底和家底全部都在疫情面前亮出来了。

龙潭总公司的应对措施可以说是“边练边打“,既有经验也有教训。而兄弟公司就是教科书般的管理,正是因为疫情前的基础工作扎实、细致,才能做到一旦进入战时状态,可以有条不紊、安然度过。如炳新总感悟提到的,得益于平时扎实的“防灾应急体系”和“危机管理体系”的保障机制,一旦进入战时状态,“应急机制”迅速启动,从当年上海台风启用“电话联络图”,到此次疫情的应急物资的购买渠道,到位的防护措施使得员工无一感染。

所以我们说,养兵千日用兵一时,疫情这把尺子就量出了我们企业管理水平的高矮胖瘦,所以我们每一位企业家,现在可以思考一下,我们的管理哪里是短板,我们怎样完善我们的制度设计,比如面对劳动力供给和需求的大幅波动的人力资源规划问题,环境稳定时期我们一般不太关心这个工作,我记得上课时讲到这个知识点,提到人员租赁等措施,多数同学不是很感兴趣,因为遇不到类似的问题,但事实上,管理机制的设计完整、扎实,才能防患于未然,才能在危机时不垮掉。

03第三个启示,疫情既是危机也是契机。

每次危机的发生都是一次纠错、完善的契机。我一直不喜欢所谓的问责制。问责制对于常规工作有效,而对于非常规工作,比如创新工作,或突然到来的危机,我们其实更需要的是容错文化,要“就事不对人”。聚焦在“事”,可以回顾和反思管理制度的缺陷、漏洞或未曾想到的点,然后改变、制定或完善制度;而如果聚焦在“人”,出现问题我们处理一两个人就完事了,一切照常,制度还是那样,还是没有进步。就这次疫情来讲,至少可以带来三个方面的契机:

第一是领导者“迭代认知”的契机,固有的思维模式、处理问题的方法论受到挑战,可以促进反思,认识到变革的必要性和迫切性,意识到公司管理的短板;

第二是员工“拥抱变革”的契机,对不确定性的恐惧、对变革的抗拒是人类的普遍心理,心理和行为的惰性也使得人们不愿意对已成习惯的生活或工作方式做出改变,炳新总提到的公司已有的管理工具某种程度上在过去形同虚设原因正在于此,因而此次疫情提供了一个契机,让所有员工不得不学习新的工作方式所需的新知识、新技能,必须去拥抱变革;

第三,给了我们与经销商、政府、社区等利益相关者(stakeholder)共同合作、打造“命运共同体”的伙伴关系的契机,炳新总分享的兄弟公司与经销商通过共建活动使得伙伴关系更加紧密,龙潭总分享的麒盛科技和社区、政府共同努力返工复工的行动,是典型的例子。

那么这次疫情过后,从内部管理的视角来看,作为企业领导人,我们可以做些什么?

我在三方面提出建议,具体来说是三个对策。

三个对策

01首先是审视和改进现有的管理工具和制度,即硬件完善。

包括三个方面,

1. 信息化基础设施的建设要提上日程表,首先体现在在线办公和远程办公的IT平台的构建,以及充分利用人工智能,如呼叫中心的机器人的投入。过去做IT平台的投资都被看作成本,而非可以产生巨大价值的资源,这次经历使得我们要重新思考支持远程办公、虚拟团队、人工替代等工作特征的信息平台的优化,考虑人-机结合工作模式的完善,正如有人预言的:

“ 技术在取代雇员方面的角色似乎与其在增强人类能力方面的作用有所冲突。但这就是未来工作的真实写照:自动化和人才资本的结合。”

2.长效的应急管理机制的建立,如面对人才需求供给波动的时候,我们怎么样把人才共享、人才租赁、远程众包技术运用起来,在平时就可以寻找我们合作的伙伴,然后在应急状态启动。

3.管理制度的盘点和完善。如管理流程的优化,当大家不能见面变成一个虚拟团队以后,你会发现大家之间的协作会出现问题,时间节点、任务节点、责任认定这些该怎么做,你要重新审视管理流程;又如人才管理制度中绩效考核的问题,我们更加关注行为指标还是结果指标,我们在线办公了,“打卡”、“加班”这样的行为指标还有必要吗?还有人才招聘问题,人才选拔的标准是否要有变化,招聘渠道是否应有变化,一个典型的变化就是线上招聘可能以前所未有的需求速度而普及,网易前几年提出的用电商思维做招聘的“内推码”渠道也是一个典型的招聘渠道迭代的趋势。

02第二是企业家要思考涌现的管理的新议题,特别是与新型工作模式相关的心理技能的锻造。

首先,管理者如何帮助从制度视角、员工视角管理好新型工作模式带来的物理边界、时间边界和心理边界问题。

物理边界比较好操作,在家里隔出一个办公的场所,或大或小,或独立或兼用。而时间边界是现在比较现实的问题。半年前大家一直在讨论“996”,这次疫情在家办公以后,又出现了新名词“007”,即除了半夜12点到早上7点,其他时间都要随时随地对领导或同事的微信发出的工作指令迅速反应,像神一样出现在你面前,因而居家办公不是轻松可偷懒,而是更累了。作为企业管理者,需要对时间边界做出管理,也可以做出创新,如可以让员工弹性管理自己的工作时间,选择注意力和身体体能、家庭可以安排出的合适时间全身心工作,可以自主管理工作内容。心理边界,既可来源于物理边界和时间边界,也可能独自存在,怎样为员工构建心理边界,怎样把工作状态和居家状态的心理准备状态分开,这应该是员工和管理者共同思考的问题。

而virtual team的工作模式,会带来的心理问题则有:

1. 如何建立信任和合作。面对面的人际互动、眼神的交流,往往会更容易地建立信任的合作关系,但远程办公导致面对面的人际互动不存在,如何建立信任和合作?

2. 如何提升士气和凝聚力的问题,不能见面情况下怎么做企业文化建设?

3,如何满足人的 “社会人”需要。人不是机器,需要与他人沟通,需要被认同,有成员身份感(membership identity)的需要,这些我们怎样满足他?

03打造管理者自身的新型角色

今天分享的最后一方面内容,是关于管理者自身新型角色的打造。

做有预见的企业管理者,如果能做到有敏锐的洞察力、先知先觉最好,我也看到这次整个疫情过程中,有很多企业领导者在一月初时已经开始召开紧急会议,研判形势,做出预测,并计划自己公司的行动,如我们要预留什么东西,采购哪些物资。企业领导者要打造“sensemaking”的技能,即要根据模糊环境做出预判的能力,准确推演一件大事的发生会产生什么样的影响。

有温度的企业管理者,我们不再是一个和员工只谈“契约合同”、只谈“工作目标”的交易型管理者,我们要做知冷暖的领导。如炳新总提到,为克服员工对疫情的恐惧心理,不是只在微信群中布置工作任务,更多要沟通和澄清现在的形势、公司未来可能有的政策变化,要有一个人际沟通的过程。龙潭总也提到,他们公司与当地酒店签约3个月,为工人的隔离提供好的后勤保障,消除员工的恐惧心理和后顾之忧。

有高度的人力资源专家。我以前一直提一个观点叫战略人力资源管理,即企业管理者对待人力资源管理,要从战略伙伴的高度去看如何做整个人才制度的建设,制度要与公司的战略相互配合。如在人才选拔标准上,这次疫情面前,我们看到了墨守成规的员工,也看到敢于打破规则、勇于承担责任的人。疫情过后,我们是否要考虑我们招募人才的标准应该发生变化。在危机面前,愿意担肩膀、可以不拘泥既定规则创新性地解决问题,这样的人是不是应该提拔呢?应该站在公司战略发展的高度,审视人才选拔的标准。同时,疫情就是一个赛马场,这个赛马场可以成就很多英雄,如何把这些英雄变成我们未来公司的骨干,公司如何擅用“相马-赛马”的选人策略?

又如,我们在危机面前感觉到人才的缺乏,如何进行人才盘点、厘清公司人才的地图,如何进行雇主品牌投资吸引更多的人才,都是作为企业管理者要思考的问题,做有高度的人力资源专家,不仅是HRM主管应有的角色,也是企业高层的战略性任务。

如果说2003年的SARS,带来的是传统商业模式的革命,带来了如阿里这样的企业的壮大。那么,今年的Covid-19, 则会带来企业管理和运营方式的革命。“苦难,是化了妆的机会。”我们的企业家校友和同学,让我们迎面苦难,拥抱变革,我们定会有美好的明天!

复旦大学EMBA“E同抗疫”分享会目前已经举行了五期,该系列分享会还会陆续呈现,复旦EMBA将持续为同学、校友搭建高质量的交流、沟通平台,分享同学、校友各自的知识与经验,这也正是复旦大学EMBA一直以来所倡导的“二人行,必有我师”的体现。

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